Inteligencia Competitiva, una parte fundamental de la estrategia corporativa, y también uno de los más incomprendidos, ha evolucionado enormemente desde que se inauguró oficialmente a mediados de los años 80.

ClearCI: simplificar la inteligencia competitiva

 

Inteligencia Competitiva, una parte fundamental de la estrategia corporativa, y también uno de los más incomprendidos, ha evolucionado enormemente desde que se inauguró oficialmente a mediados de los años 80. Ahora, clearCi , una compañía con sede en Fort Lauderdale, FL, llegó a transformarlo haciendo que la información más simple y más accesible que nunca. La práctica, inocentemente confundido por muchos como «espionaje», consiste en la recopilación, clasificación y distribución de información sobre la competencia con el fin de facilitar mejores decisiones estratégicas. (Blog) Moises Szarf «, ClearCI: simplificación de inteligencia competitiva», 31 de octubre 2012 http://startropica.com/clearci-simplifying-competitive-intelligence/

 

Este seminario ha analizado el papel jugado por el conocimiento secreto de los riesgos, peligros y amenazas en todos los niveles de la conducción de la guerra a lo largo de la Historia.

II Seminario «Guerra, espías e inteligencia en la historia : ¿un factor decisivo para la victoria ?»

15 y 16 de octubre de 2007 (lunes y martes)

Lugar : Campus de Leganés. Aula de Grados (Auditorio Padre Soler) – CESEDEN (Centro Superior de Estudios de la Defensa Nacional)

Este seminario ha analizado el papel jugado por el conocimiento secreto de los riesgos, peligros y amenazas en todos los niveles de la conducción de la guerra a lo largo de la Historia. Diversos especialistas internacionales procedentes de diferentes disciplinas abordaron esta fascinante cuestión que ha ocupado a los más prestigiosos historiadores militares : ¿Ha sido la inteligencia secreta y el espionaje un factor necesario pero no suficiente para garantizar el éxito de las operaciones militares en la Historia ? El estudio pormenorizado de numerosas batallas desde la Antigüedad hasta nuestros días trató de arrojar luz al respecto.

Coordinación :

Dr. Diego Navarro Bonilla (Dpto. Biblioteconomía y Documentación) (Universidad Carlos III de Madrid) dnavarro@bib.uc3m.es

Dr. Juan R. Goberna Falque (juangoberna@cesga.es)

Institución organizadora : Instituto Juan Velázquez de Velasco de Investigación en Inteligencia para la Seguridad y la Defensa

Colaboran : Cátedra Servicios de Inteligencia y Sistemas Democráticos (Universidad Rey Juan Carlos) ; Centro Nacional de Inteligencia

PRESENTACIONES DISPONIBLES

D. José Carlos Vega Lamas (Comandante, Ejército de Tierra, Departamento de Inteligencia, Escuela de Guerra, España)

Dr. Peter Jackson (Senior Lecturer in International Politics, University of Wales, Aberystwyth)

D. Julio Garulo (Coronel R., Ejército de Tierra, España)

La función de la inteligencia en los niveles estratégicos, operacional y táctico : perspectivas históricas

PRESENTACIONES DISPONIBLES

D. José Carlos Vega Lamas (Comandante, Ejército de Tierra, Departamento de Inteligencia, Escuela de Guerra, España)

Dr. Peter Jackson (Senior Lecturer in International Politics, University of Wales, Aberystwyth)

D. Julio Garulo (Coronel R., Ejército de Tierra, España)

http://www.segurpricat.biz
http://www.youtube.com/watch?v=zbbhNGNLDRg

INTELIGENCIA COMPETITIVA

foto: AjedrezCarol Hymnowitz recientes de Wall Street Journal » CEOs están pasando más tiempo de calidad con sus clientes «, destaca una tendencia que puede repercutir directamente en la estrategia competitiva de la empresa.

CEO de Nike, Intel y Sun están cada vez más involucrados en el proceso de venta, centrándose en la adaptación de productos y servicios para satisfacer las demandas de sus clientes más importantes.

Y es algo más que una visita ceremonial. Los CEOs están superando las objeciones y negociación de ofertas, dándoles una comprensión íntima de dolor mercado y proporcionar el valor que puede (o no puede).

Desde la perspectiva de un vendedor, esto es una gran tendencia! Un CEO que trabaja directamente con los clientes a menudo adquiere una nueva apreciación por el panorama estratégico. Y eso hace que sea más fácil para los vendedores para obtener el apoyo del director general para las iniciativas estratégicas. También puede ayudar el marketing ganar una mayor participación en las discusiones de nivel C de la estrategia empresarial.

Desde la perspectiva de un director general, un conocimiento profundo de las necesidades de los clientes verdaderos es unavariable crítica cuando la configuración de la estrategia competitiva de la empresa. Le da una mirada sin tapujos a su posición en el mercado y una clara comprensión de los problemas de su comercialización debe abordar.

Mejor aún, estas reuniones CEO / cliente puede desencadenar grandes ideas que pueden llevar su empresa en emocionantes nuevas direcciones. Tomemos, por ejemplo, Starbucks.

A principios de 1980, Starbucks era un mayorista de venta de granos de café. En un viaje a Milán, Howard Schultz (a VP en el momento) visitó una cafetería y se le ocurrió la idea de recrear el italiano café-bar la cultura en los Estados Unidos.

Los fundadores de la compañía resistió recomendación de Schultz para cambiar su modelo de negocio de mayor a menor. Reconociendo la oportunidad, dejó la compañía y comenzó su propia. Él alcanzó éxito inmediato y compró los fundadores de Starbucks en 1987. Todos sabemos que el resto de la historia.

De primera mano de Schultz experiencia le dio la idea de crear un mercado completamente nuevo. Pero es difícil de conducir la innovación, desde una posición de VP. Tuvo que dejar de Starbucks para que esto ocurra por sí mismo.

Schultz pronunció lo que los autores del popular libro La estrategia del océano azul llamar innovación de valor. En lugar de tratar devencer a la competencia, hacen que la competencia irrelevante.Crear un salto en valor para los compradores y puede abrir mercados completamente nuevos y sin oposición.

Cada CEO sueña con convertirse en el líder indiscutible en un nuevo espacio de mercado. También es el mejor lugar para los directores de marketing. Después de todo, la definición de un nuevo espacio de mercado suele ser más emocionante y gratificante que luchar en las trincheras en un mercado ruidoso con competidores establecidos.

Pero es raro que las empresas para lograr este objetivo. La lógica me dice que la innovación valor significativo proviene de un profundo conocimiento del mercado y de los clientes. Es algo más que datos y encuestas a clientes. Se necesita gran imagen de cerebro derecho de pensar – empatía, la sincronía, la creación de significado.

Recuerda lo que dijo Henry Ford?

«Si yo hubiera construido lo que la gente me pide, me han entregado un caballo más rápido!»

Parece bastante claro que la innovación de valor es una estrategia de negocio enormemente poderosa. Y puesto que los CEO necesitan para impulsar cambios estratégicos, es importante conocer el mercado como la palma de su mano. Pero lo que necesitan saber más que los números. Tienen que comprender las experiencias de los clientes a innovar de verdad.

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